三、管理之路――核心品牌广延伸

　　品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。然而，纵观世界一流企业的经营业绩，我们不难发现，这其中既有像索尼公司那样一贯奉行“多品一牌”这种“独生子女”策略的辉煌，更有像宝洁公司这样大胆贯彻“一品多牌”策略，在国际市场竞争中纵横捭阖尽显“多子多福”的风流。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕是非宝洁莫属。

　　在美国，宝洁提供8种不同的洗涤剂品牌、6种香皂品牌、4种香波品牌、3种牙膏品牌及2种织物柔软剂品牌；在中国，宝洁提供2种洗衣粉品牌、4种香波品牌、1种香皂品牌、1种牙膏品牌、1种卫生巾品牌、1种护肤品品牌。每一类产品的品牌之间都稍有不同。比如在中国市场上的香波，海飞丝被宣传为去头皮屑，潘婷则强调其含维生素B5。这样就使宝洁的大品牌不致受到来自同一产品领域小品牌的威胁。

　　品牌发展―改良和创新的法则

　　世界著名的洗涤用品公司宝洁曾宣称自己保持了拒绝品牌延伸这一风尚达数十年之久，于是许多人便将宝洁的成功归结为品牌的专一化经营。如今的宝洁却是世界上少数几个运用品牌延伸战略较为成功的企业。从本质上讲，宝洁不但进行品牌延伸，而且几乎所有的延伸都很成功，所不同的是宝洁的品牌延伸并没有完全地遵循传统的法则，而是在传统法则的基础上进行的改良和创新。

　　以宝洁为核心发展子品牌。既然说宝洁也采用了品牌延伸战略，那么宝洁的核心品牌是什么呢？是汰渍或者飘柔吗？都不是，是宝洁，宝洁在这里并非简单意义上的企业名称，而是一个具备世界一流技术的洗涤用品制造商。宝洁公司几十年来一直坚持让所有的子品牌都紧紧围绕宝洁最初的定位这一原则，品牌的系列化和品牌之间的差别化成了宝洁品牌发展的特点。数以百计的品牌如何来维持宝洁专业制造商的形象呢？宝洁为此采用了专一化诉求的方式。最典型的例子是飘柔、潘婷、海飞丝这三种洗发水，功能、成分都十分相似，按企业传统的品牌延伸理论，以减少营销成本为目的，也许会只开发一个品牌而以“三合一”（去头屑、油、柔发）来诉求。然而宝洁没有这样，而是每个品牌诉求突出一个特点，“去头屑就买海飞丝”，这使海飞丝在去头屑方面如同为人治疗牙痛的牙科医生一样专业。这种令人耳目一新的产品一上市，就凭借着在国内前所未有的铺天盖地的广告宣传一下子抓住了国人的心，人们茶余饭后甚至一见面的话题就是：“你用过海飞丝了没有？”

　　借着海飞丝的声势，又不失时机地在中国推出了它的护肤产品：玉兰油。温馨的粉红色和充满人情味的广告画面，加上原来对海飞丝的好感，虽然价格昂贵，但仍使玉兰油成为当时高收入女士们的首选护肤品，仿佛购买和使用玉兰油是身份与地位的象征。

　　当海飞丝和玉兰油在市场上站稳了脚跟之后，相继推出海飞丝洗发水的同胞产品：飘柔和潘婷。令人难以置信的是，这种自己同自己竞争的做法，并没有因此而削弱自己的老产品，却使新老产品交相辉映，在人们头脑中形成了一种概念：不管是海飞丝也好、还是飘柔和潘婷也好，只要是宝洁出的产品，肯定是一流的好产品。这里，大家看中的不再仅仅是某一种产品的品牌，更多的则是生产这些产品的厂家的整体实力。

　　品牌管理――自我竞争的策略

　　在宝洁，品牌管理与其他部门不同，这里更紧张，竞争更激烈。在其他部门，员工条件成熟就会获得晋升，而且即便他们在某一层已达到顶峰也会受到重视。与之相反，品牌管理的提升则是一个快车道，经理们都有一种“要么上，要么出局”的感觉。自1931年该系统实施以来，宝洁的每位首席执行官均是沿着品牌管理的阶梯上去的。实际上，公司90%的管理职位均是由品牌管理的毕业生填充。

　　当一个产品从宝洁（研发）出来后，就会指定给一个品牌经理。品牌经理的职责就是确保产品引起公司的注意并得到相应的资源，以保证该产品品牌的成功。由于所有品牌都在争同样的资源，品牌经理必须是有说服力的鼓吹者，他们必须达到目标。要做到这些，不仅依赖于他们自身的动力，而且还得看他们对顾客的理解程度。宝洁对顾客的言语总是洗耳恭听，品牌经理花费大量时间研究消费者调研报告，直接观察消费者行为，有时还亲自主持研究。在公司里，品牌经理对自己品牌的了解得比任何人都全面，包括顶头上司。他们的品牌知识会不断受到考验。比如，宝洁首席执行官曾问美国海飞丝品牌经理：中国人头皮屑的发生率。当然品牌经理过关是没有问题，但要点是一语中的，即了解你的品牌。

　　期望升职的品牌经理还要具有弹性。在被击倒时，他们得爬起来加倍努力。品牌经理不能害怕打破常规或者为达到目标挑战上司。实际上在品牌管理中鼓励“推回”概念，瑞奇?翁在升为负责普佛丝面巾纸的品牌经理时就运用了“推回”做法。他刚接手不久，恰好有机会负责一种延伸产品，这种产品很容易生产，而且在概念测试和盲测中都表现不错，瑞奇?翁建议马上推入市场，可他的老板认为新品牌必须经过标准的测试市场环境。翁担心延迟市场进入会招致竞争者打压宝洁，所以坚持与上司和分部总经理一起审查这一问题。分部总经理同意翁的意见，产品先被推入一个主要市场进行“运输测试”，确保生产和分销没有差错，然后在全国发起进攻。

　　品牌经理并非孤身作战，他们的成功依赖于其他团队的合作和支持。对这些人品牌经理没有权力管，他们必须能够领导那些他们没权管的人，通过为每个人创造赢的机会来领导他人。特别是他们帮助他人解决问题并提供反馈意见，以鼓励创造性主意。

　　宝洁要求它旗下的每个品牌都“独一无二”，都必须自我建立顾客忠诚度。同类产品的多种宝洁品牌相互竞争，但又各有所长，为消费者提供不同的好处，从而保持自己的吸引力。《时代》杂志称宝洁是个“毫无拘束，品牌自由的国度”。

　　四、运作之路―人力资源本土化

　　宝洁全球性的成长是有目共睹的。在解释增长的动力时，广州宝洁的副总裁及总经理潘纳友先生说：“我们在全球业务发展的快慢程度，取决于我们吸引和培训杰出青年的能力。”

　　广州宝洁合资时，各部门的经理基本上是由合资的美国宝洁公司委派。当时，公司在人力资源使用方面遇到的困难是：

　　中国是一个陌生而巨大的新市场，外商对中国市场的了解跟不上市场进程。

　　外方员工存在明显的文化障碍，如语言障碍突出等。

　　中外人员劳动力成本相差悬殊，从美国派遣员工的成本比当地员工成本高出几十倍。

　　中方人员尚不具备宝洁所需求的管理水准。

　　鉴于上述情况，外方提出了在3～5年内实现人才本土化的目标。为此，广州宝洁专门设立了培训部，每年都到全国各重点大学招聘管理人员，在人力资源上公司采取的战略是：从大陆高等学校毕业生中吸引高素质、高知识水准的人才。

　　从1989年6月起公司开始招聘本地大学毕业生，应征人数大大超额，最后只有18名大学生被录用为实习管理培训生。1993年该公司在全国18所名牌大学举办各类招聘介绍会，共接受了2300多名本科生、研究生报名应聘。经过各种测试和综合素质评估的筛选后，其中一部分获准来广州面试，来回飞机票、食宿费用均由该公司负责。广州宝洁以重点高校为目标，采用高待遇等措施吸引大陆的优秀青年人才。其中包括：

　　福利薪酬待遇。广州宝洁提供的福利薪酬待遇在同行业中属于佼佼者，并且它不断地调节薪酬待遇，使之富有竞争力，令表现优秀的人得到应当的回报。

　　 从公司内部提升。广州宝洁通过只从公司内部提升人员的政策来肯定员工的贡献。广州宝洁所有的高层行政人员都是由于长期优秀表现而升到他们的现任职位的。

　　充满挑战的环境。广州宝洁鼓励创造性和主动性。员工可以和很多不同领域的专业人士合作而使得这种工作环境更令人振奋。

　　培训和发展。广州宝洁内部组织各种类型的培训课程，还提供机会让职工在公司以外、甚至国外接受培训。通过专门的培训以达到短期内可以使用的目的。

　　 宝洁公司一直努力把先进的管理系统和管理方法引入中国。这为公司年轻且具有发展潜力的中国员工提供了广泛的职业发展机会和具有挑战性的工作培训。按照公司的人才培训计划，工作半年后的管理人员便要接受一次考核，先由部门经理评定，然后由培训部为该员工选择和确定在公司的发展目标。对确定为具有发展潜力的管理人才，则由公司保送到国外或境外培训。至今广州宝洁已先后送出并帮助多人分别到英国、日本、新加坡以及香港等国家和地区培训，平均每年出国出境培训超过100人次。这些员工培训回来后都基本上得到提拔，成为广州宝洁新一代的管理人才。广州宝洁还通过在本地举办计算机应用、高级商业管理、英文等各种类型的培训班，使几乎所有员工都有机会得到培训，以提高全体员工的整体素质。广州宝洁的每个部门都有不同的培训计划，这些专门的培训项目和日常的工作指导相结合，在中国创造了最好的培训效果。广州宝洁已有中方员工889名，其中研究生43人，大学本科生223人，两者占员工总数的1/3。此外，各类大、中专毕业生共125人。广州宝洁不遗余力地吸引和培训管理人才，使公司具有一支高素质的员工队伍，自称是“胜利之队”。这不仅实现了公司人才本土化的目标，也成为其事业成功的关键。

　　五、借鉴之路――万变不离其宗

　　许多人认为，多品牌竞争会引起经营各个品牌企业内部各兄弟单位之间自相残杀的局面。宝洁则认为，最好的策略就是自己不断“攻击”自己。这是因为市场经济是竞争经济，与其让对手开发出新产品去瓜分自己的市场，不如自己向自己挑战，让本企业各种品牌的产品分别占领市场，以巩固自己在市场中的领导地位。这或许就是中国“肥水不流外人田”的古训在西方的翻版。

　　从防御的角度看，宝洁公司这种多品牌策略是打击对手、保护自己的最锐利的武器。

　　当然，我们不能仅从宝洁公司的成功中看到了多品牌策略的多种好处，这并非是坦途一条。俗话说“樱桃好吃树难栽”，要吃到多品牌策略这个“樱桃”，还需要在经营实践中趋利除弊。

　　宝洁公司在国际市场的产品一向以高价位、高品质著称。宝洁公司的一名高级顾问曾经说过：“宝洁永不甘于屈居第二品牌的地位，我们的目标是争取第一。”继承宝洁的这种传统，广州宝洁在市场中的定位很鲜明，即“一流”、“高档”。在中国消费者的心目中，宝洁已经成为高品质的代名词。