耐克公司减少生产设备、厂房投资，大量工人工资支付，大量烦锁的生产管理营运，而将主要精力集中在产品设计开发、品牌市场管理、营销From EMKT.com.cn组织之上，创造出营销差异化，更具市场表现力的品牌业绩，更具品牌吸引力，从而一举奠定体育用品霸主地位，成为快速消费品营销人士膜和学习的标杆。　
　　轻资产战略在快速消费品行业、时尚行业都有不少忠实的学习者和践行者，如休闲服装的七匹狼、美特斯邦威、POPO都有它践行的足迹，然而这种博得无数掌声和喝彩的战略，到了化妆品行业声稀音衰。那些模仿学习者不是触礁沉船，就是更弦易帜。　　

　　M是某中型化妆品企业的创业元老兼多年营销总监。当M离开原母公司选择自主创业之时，M想到的是利用自己多年经销渠道和代理商熟络的关系，抓住前端产品设计开发、品牌设计、渠道开发、销售，将自己不太熟悉的生产配方设计、品质管理、生产营运，以OEM的方式交由第二方进行，这样可以将有限的资金、精力放量在前端，采取类如耐克的轻资产方式。M想得较为简单：目前化妆品生产制造产能大量闲置，缺乏的是销售和消费者把握和品牌营运。而自己从事营销多年，对渠道熟悉、营运经验丰富，把握之中应该是意想中的事。M拉出一杆子营销队伍，风风火火干起来。表面说M是渠道熟悉，有多年营销经验，能够将M自有品牌杀出生天不在话下。然而经历了一、二年后，M的自主品牌还是半死不活。那些听到M出来创业时还曾当着M表示等产品生产出来，可以帮忙销售的代理商，等产品出来后却纷纷说：M的产品又不是自己生产的，品质不能得到控制和保障，产品利润已被第二取去，价格没有竞争力。　　

　　M原来仅生产十多个品种，客户说品种少不好操作。M于是将产品增加到近百个。这时M因为客户有限，多品种无疑加大生产资金投入和沉淀。M本来资金极为有限。因为M仅得写字楼，缺乏实业的根基，那些包装厂、生产厂都不敢向其给予信用，一律要用现金结算。在另一头大多代理商则提出M是新品只能采取销售月结，M两头都要使用自有现金。随M品种拉长，而销售回笼资金又不如理想。M每天看着堆积的货品，整日愁肠寸断。　　

　　S品牌与M的经历大至相同。S不同的是创业起步较早，品牌少，容易招商点，局面稍为易于打开，S局面比M稍为好点。但多年经由别人生产，S产品旺季时常常断货。因为S委托加工的厂，均有自己品牌产品生产和销售，保已延客是自然的事。为此S只好痛下决心请来工程师，招聘生产管理人员，自设厂房，投资百万，兴建起生产、营销一体化的企业。过去曾经想着如何将资金做好品牌，做大品牌的想法，只好更弦易帜了。　　

　　一个看起来叫好的轻资产战略，为什么到了化妆品行业都成了淮南成枳？　　

　　首先无论是M或S都是些实力有限，与个体户差不多的创业者，与耐克公司庞大资金实力背境有着不可同日而语的可比性。M和S都是由销售人员脱变成，在品牌设计规划、组织、实施，在产品品类划分，包装设计，产品品质检验与管理，生产营运协调等都是近于空白的知识和经验，单一熟悉销售并不能解决轻资产软肋，—— 缺乏重资产给客户的信任感，没有轻资产的便和快。耐克公司是由各种类型品牌专家、设计专家、营销专家、品质管理专家合组成一个高效团队，加上强大的品牌拉力给予第二方受托方长久保障发展利益。耐克公司与生产委托方是一个长久合作伙伴，从动力上和法律意义上，都促使第二方精心安心向耐克公司提供优质的产品和服务。　　

　　在另一方面，M和S的委托生产管理方，均是与M和S当量相等的小厂。在规模上，专业度上都不能满足更高的技术要求和品质检验。一位专门从事化妆品委托加工生产的配方工程师曾私下对老何说：他们老板均有一个不成文的规定，每个客户除交付加工费外，只要原料由其提供，或委托方没有专人全程跟踪，他们老板往往要在原料中省下5%-10%原料，即用减少高成本的原料的投入，赚取5%-10%原料利润。该工程师自得地说：配方差那么一点，肉眼和使用效果是不太察觉的。加工方的道德伦理，以及委托方的检验、监管力度不足，都决定产品品质不可能优于自己生产的。　　

　　轻资产为什么不能成为化妆品行业高效营运战略，与操作方的资质与行业环境又着莫大关系。由此可见，好的营运战略并非放诸四海之内皆称好的。只有适合，才能称作好。为此奉劝那些高谈阔论的营销人，理论固然重要，实效才是根本。　　　

　　何启波，从事广告策划、销售、品牌管理、市场管理多年，先后在多家广告、通讯、化妆品公司，历任策划经理、品牌总监、营销总监、副总，注重实战与现实环境，做到知行合一，理论为现实服务，欢迎交流。电子邮件: he.qibo@yahoo.com.cn