11月23日晚上10点，CCTV2《对话》节目的主题是“信心来自中国”。宝洁公司全球CEO雷富礼受邀讲述宝洁与中国的20年情结，以及彼此对对方在金融危机中屹立不倒的信心。熟悉宝洁的人都不会忘记，8年前的宝洁曾经失去了大多数投资者的信任，甚至是自信。

　　2000年的宝洁面临着近乎“斩首”的困境：公司多次向股东提出利润预警，股票一路下跌到每股36美元，市值缩水一半还多；内部大量的创新结果因为没有配套的战略规划成了宝洁的负担；来自传统和新兴对手的威胁，使得宝洁快消行业老大的地位一点点遭到蚕食。

　　临危受命的雷富礼发现，曾经叱咤百余年的宝洁恰恰是被传承百年的运营模式缚住了手脚。当时摆在宝洁面前的是两道难题：重整研发部门，让宝洁拥有旺盛的创造力；以及削减研发成本。在公司其他高层人员看来，两道题组成了一个悖论。宝洁内部分成了两大阵营，都试图说服雷富礼站在自己一边。作为决策者的雷富礼只是静静地聆听，从两派的争论中寻找各自的可行之处。他还在争论之外发现了一个现象：市场上的小型公司或独立工程师经常能提出可行的创新方案，但没有资金执行；而大公司的困境则恰恰相反。

　　在经过了大量的“聆听”和“发现”后，雷富礼在2000年力排众议，提出了“开放式创新”，将宝洁的心脏——研发（Research＆Develop）改名为联发（Connect Develop），即打开公司围墙，联合外部松散的非宝洁员工组成群体智慧，按照消费者的需求进行有目的的创新，再通过技术信息平台，让各项创新提案在全球范围内得到最优配置。“企业外部也许恰好有人知道如何解决你的企业所面临的特殊问题，或者能够比你更好地把握现在你面临的机遇。你必须找到他们，找到一种和他们合作的机会。”雷富礼回忆。

　　宝洁首先要适应的是角色的转换。在过去，宝洁与消费者的关系是：宝洁推出新产品，消费者接受。但2000年之后，宝洁开始俯下身子认真聆听消费者为什么拒绝他们推出的新产品，以及他们希望获得什么样的产品。

　　初任CEO的一个月里，雷富礼在每次员工会议上都会强调两个赢得消费者的关键时刻（MOT）。第一个是在商场的货架上，当消费者决定是购买宝洁的产品还是竞争对手的产品时；第二个就是在消费者的家里，他们使用宝洁的产品并判断它是否真如宝洁承诺的那样。2002年，宝洁创立了专门的消费者嵌入计划，即“在生活中体验”。宝洁的雇员会定期拜访顾客，到他们的厨房和客厅参观，和他们一起去购物，设身处地的了解顾客的需求是什么。雷富礼甚至强调，所有宝洁员工每个月都应该至少有一次嵌入式的体验经历。

　　从市场上收集来的需求被汇总后，就成了研发部门的任务。在雷富礼接手宝洁时，它拥有令人惊叹的9000人研发队伍，但随着市场的逐步细分和竞争对手的壮大，这么庞大的队伍有时也无法交出满意的答卷。而他们在2000年还给雷富礼出了另一个难题——产能过剩。1990年代后期宝洁的一次内部调查发现，公司投入15亿美元研发资金，研制出了令人咂舌的约2.7万项专利，但其中只有10％用在了企业的产品上。这些没有实践的发明成了宝洁甜蜜的负担，也是促成其2000年困境的慢性毒药。

　　这一次，网络给了雷富礼答案。大约10年前，网络上出现了一种类似于“创意集市”的网站，他们成立的初衷就是“让渴望创新的公司能够接触到这个星球上的创意、发明以及知识”。他们的工作分为两个方向：为问题寻找答案，以及为答案寻找问题。

　　当宝洁的一项创新在某个技术环节遇到屏障时，宝洁可以在诸如InnoCentive和yet2.com等专业网站上贴出自己的问题。“几个月或者几周之后，来自大洋彼岸的可能是某个退休化学教授就会为他提出最有实践价值的解决方案，而这位教授也会得到相应的报酬。这比宝洁自己闭门造车几个月无功而返，或者因成本造价过高而不得不放弃整个创新过程要实惠得多。”宝洁公司全球商务服务部门经理威廉·麦茨（William Metz）告诉《商务周刊》此外，那些尚未投入使用的发明也可以放到这些网站上作为商品出售，宝洁在自身获利的同时也帮助了其他陷入困难的企业。

　　开放式创新给了宝洁百岁后的重生。据统计，近年来宝洁的新产品研发过程中有45％的内容包含外部开发的关键要素；在推向市场的新产品中，超过35％的原材料来源于外部，而在2000年这一数字是15％。宝洁的目标是，到2010年50％的创新内容都来源于外部。