内部选拔是企业用人方式的一种自然选择。在宝洁，内部选拔已经超越了自然的范畴，成为其用人制度的核心。
    诞生于1837年的宝洁，起初只是美国辛辛那提市18家蜡烛和肥皂制造商之一。在此后长达170多年的岁月里，宝洁成功地开创了一个日化消费品帝国。目前，宝洁公司全球雇员近15万人，在80多个国家设有工厂及分公司，产品行销160多个国家和地区，是世界最大的日用消费品公司之一。
    宝洁成功的秘密何在？从宝洁公司前任董事长RichardDeupree下面的这段话里，也许能找到答案。“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”
    毫无疑问，人才是宝洁最宝贵的财富。

    选对人：人力资源管理的根基

    宝洁公司一直把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营，这是由宝洁本身的组织发展策略决定的。宝洁奉行的是以内部培养为主、引进为辅的人力资源管理策略，这种策略注定要关注校园里的学生。
    关注学生，实际上是关注人的潜能。宝洁的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。从选人开始，宝洁就非常注意比较候选人在这些方面的潜质以及其目前的情况是否与公司的期望和需求相一致。
    招聘这一环节在宝洁人力资源管理工作中占据非常重要的分量。如果时间许可，公司的首席执行官甚至会亲自参加一些面试。可以说，招聘是宝洁人力资源管理工作的起点。如果起点的质量不高，那么不仅后续的许多培训会事倍功半，而且还将影响到公司各项决策的执行情况。

    在职训练：最有效的培训

    宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部，宝洁建立了培训学院。在中国，宝洁也有专门的培训院校。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。
    宝洁认为，每天的经营活动就是学习和培训的源泉，在职训练是最有效的培训。员工解决问题、采取行动以及领导、合作的能力都能通过在职训练得到提高。
    在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，而是经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为，职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分，而不是全部，辅导员工的个人发展是最重要的。除了一对一的辅导谈话外，宝洁还推行“早期责任”制度，即新员工从加入公司的第一天起，就要承担责任，迅速进入状态。宝洁坚信，“早期责任”会让新人获得宝贵的实践经验，有利于他们更快地成长。
    在培训方面，宝洁公司一直是“不吝惜成本”的。宝洁培训的终极目标是“员工具备良好的态度，掌握必须和足够的知识、技能，并实现优秀的业务结果”。每年，宝洁都会根据业务需求，对比员工现在的技能，了解两者间的差距，并根据差距联系相应的资源，提供相应的培训，最终减少或消除差距。

    内部提升：用人制度的核心

    宝洁的用人策略是内部提升，这是一种非常昂贵的策略。比如，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看自己在中国的这些副总监中有没有比较合适的。如果没有太合适的人选，宝洁就会考虑从其他下属公司引进一个总监。其实，这要比请猎头公司帮忙在当地招聘一个总监多花很多钱。
    宝洁的历任首席执行官都是从初进公司时的一级经理做起的。他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，是随着宝洁公司成长而一道成长的，其自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。从组织文化的角度来看，如果公司有太多的“空降兵”，那么这个组织就会在文化融合方面付出更高的成本。
    当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调“外向性”，加强外部市场调研，加强与研究机构、供应商、分销商的配合，注重引入外部积极因素来化解内部选拔制带来的一些不利影响。