当众多泉州民企海外并购还仅仅停留于构想阶段的时候，地处漳州的福建双飞集团早已做了一回实实在在的实践者。2008年7月，这家国产日化品牌前列的民营企业，以800万美元的价格收购了具有84年历史的美国老字号Solar公司，为此，双飞集团获得该公司旗下的两大品牌及3000多个终端。

　　双飞集团董事长李振辉又在谋划着新的布局。据其透露，双飞自主品牌产品进入美国连锁超市Kmart(凯马特)的谈判已经进入关键阶段，而4月底，收购而来的两大品牌将首度在香港展会和广交会上亮相，由此开始其在欧洲市场上的征程。

　　寻找另一个拳头

　　“那边的谈判很快就会有结果，12日我得过去一趟。”李振辉深深地吸了一口烟，若有所思。

　　李振辉所言的谈判是指双飞集团与美国连锁大卖场凯马特合作的事情，据李振辉透露，这场谈判开始于上个月，内容是双飞集团去年收购的美国Solar公司旗下的“Body & Earth”和 “Green Canyon Spa”两个沐浴品牌进入该卖场。

　　这是双飞集团收购该公司后在美国市场上的第一次大动作。去年7月下旬，双飞集团与该公司正式签署协议，以800万美元的价格收购这家具有84年历史的企业，双飞集团由此获得该公司旗下的两大品牌和3000多个终端，完成了从贴牌到自主品牌的飞跃。

　　在李振辉看来，收购后，该公司原有的3000多个终端并不能完全满足双飞发展的需求，“类型比较单一，仅局限在药店”。

　　为此，李振辉需要寻找一个新的拳头，与Solar公司原有渠道形成协同效应。“凯马特是美国最大的零售商之一，终端类型恰好与我们现有的渠道形成互补。”在去年收购之后，李振辉就与凯马特有所接触，并尝试性地进入凯马特和沃尔玛的部分终端卖场，“效果还是不错的”。

　　有了初步尝试，李振辉对此番大规模进入凯马特信心大增。李振辉说，按照凯马特的传统，进入的商品都需验厂，目前这一最难的问题已经解决，双方的谈判已经进入到入场费的问题上，“应该这几天就有结果”。

　　实际上，进入凯马特也是李振辉应对美国对手的一种策略，据李振辉介绍，因为受到次贷危机的影响，美国消费者对淋浴产品性价比要求更高，消费者开始更多地光顾凯马特这类的大众卖场。

　　与进入凯马特同步展开的，还有收购来的两大品牌的欧洲计划。据李振辉透露，在月底广交会和香港的另一个展会上，这两大品牌的商品将会首度亮相。“Solar在墨西哥、加拿大、南美洲地区、澳大利亚等地都有销售网，但欧洲还是一个空白，这次参展主要就是冲着欧洲市场。”

　　根据李振辉的构想，在欧洲市场上，双飞集团将延续两条腿走路的策略，一方面保持原有贴牌客户，另一方面扩大两大自主品牌的销售。

　　曾经命悬一线

　　相比如今的从容淡定，如果把时间往前倒推11个月，按照李振辉自己的话说，当时的他就像是“一只热锅上的蚂蚁，遭受前所未有的折磨”。

　　折磨始于去年5月15日早上的那个电话，一位美国律师电话里告诉李振辉，美国的Solar公司正式发出公告，已经进入破产程序。

　　放下电话的瞬间，李振辉生平第一次体会到了“晴天霹雳”是什么样的感觉，“先是有一种要昏厥的感觉，紧接着是一片空白”。

　　李振辉当时的反应并不难理解，从2004年进入国际市场以来，该公司就是双飞集团的重要合作伙伴，占据了双飞集团超过半数的出口额，而在其申请破产时，还欠着双飞集团140多万美元的货款。

　　李振辉知道，一旦该公司破产，双飞集团每年将损失超过400万美元的订单，同时，之前对海外战略的规划、生产场地、设备的扩张及人才的管理上将损失惨重，而“在没有准备的情况下，140多万美元的账款无法收回，有可能导致双飞集团资金链的突然断裂。”

　　点上一根烟，李振辉开始思考起对策。二十几分钟后，他把4个副总以上高层叫到自己的办公室，并当场宣布一条禁令：这个消息一定要严格保密，只限副总以上高层知道。

　　随后是一场闭门会议，3个多小时后，应对方案已经出现在李振辉脑中：第一步是成立债权应急处理小组赶往美国讨债，同时对Solar的实际状况进行调查，寻求收购的可能性。

　　会后，双飞集团一位副总立即飞往美国，此后的2个多月，对李振辉而言，是一场难言的煎熬。据李振辉回忆，最痛苦的一段时间是5月中下旬，当时，该公司的走势还不明朗，为了及时掌握前方情况，李振辉曾经两天两夜没有合过眼。而白天，李振辉还要假装若无其事地正常工作。

　　智退美国竞购者

　　事实上，当时决定收购完全是一个无奈之举，因为双飞集团在海外占据重要地位，一旦Solar公司破产，不仅双飞拿不回货款，而且原来在海外市场上的努力也要推倒重来，唯一的出路就是把这两个品牌买回来，这样，虽然亏了钱，但至少还能保住原来的销售渠道。

　　但从美国传回来的信息并不乐观，至申请破产时，该公司共欠下了5000万美元的巨债，与此同时，因为有其他美国企业有意收购，在双飞集团初次提出收购意向时，对方开出的价码是2000万美元，这一数字大大超出了双飞集团的承受能力。

　　经过调查，双飞集团获悉包括两家美国日化企业和一家风险投资公司都是意向买家，李振辉开始转变策略，转而从这些意向收购企业寻求突破。

　　李振辉心里清楚，由于生产成本———特别是劳动力成本比中国高，沐浴类日化用品在美国生产不具备竞争力，尤其是这两大品牌主打的礼品套装，更是需要劳动力密集型的生产条件，中国恰恰是生产这类产品最合适的地方。就算其他人收购了，也要到中国来采购产品。同时，由于双飞是这两个品牌最大的供应商，未赢得双飞首肯，美国收购方肯定不敢贸然付款。

　　李振辉静待意向收购方的电话，果不出所料，几天后，有一个美国越洋电话打来，对方正是有意收购的那家风险投资公司。原来，经过挂牌交易，这家风投公司最后以800万美元的竞价成了这两个品牌的意向买家。

　　此时，李振辉反客为主，向风投公司提了两点要求：“第一，必须先把拖欠的3000多万元货款归还双飞，余款再还给那家美国公司;第二，货款的预付额度必须是70%。”

　　第一条风投公司答应了，第二条风投公司却答应不了。按照双飞此前合作的先例，预付款的额度一般都是30%，突然大幅提高预付款，对很多公司来说根本承受不了。

　　谈了数天，李振辉寸步不让，风投公司最终只能放弃了竞购。在征得美国公司和债权人的同意后，去年7月，李振辉以同样800万美元的价格代替风投公司成了这两个品牌的新买家，而扣除147万美元的欠款，双飞集团实际上只支付了600多万美元的费用。
□李振辉语录

　　“虽然之前没有想到收购，但也正是因为心里有这种想法，所以在对方申请破产后，我们的反应很快，思路也很明确，这次的收购使我们的国际化战略突然提速。”

　　□对话

　　用中国方式“统治”美国人

　　《老板周刊》：收购美国公司，虽然是你的无奈之举，但从整个事件的处理过程来看，就像早就预谋好了一样，是不是你之前就曾有过在海外实施并购的计划?

　　李振辉：从2004年进入国际贸易开始，我们在国际上就有打自主的品牌。为此我们在全球50多个国家注册了“青蛙王子”这一品牌，但当时并没有考虑到用收购的方式来打造自主品牌。

　　虽然之前没有想到收购，但也正是因为心里有这种想法，所以在对方申请破产后，我们的反应很快，思路也很明确，就是一旦不行就收购。

　　而这次的收购使我们的国际化战略突然提速，按照我们原先的规划，走到今天这一步，至少还需要4到5年。

　　《老板周刊》：跨国收购后的整合往往决定收购成败，在收购后，双飞是如何整合的?

　　李振辉：在收购了美国公司之后，为了保持原有网络的稳定，原公司的营销团队基本没动，而派驻美国公司的人，也多是从当地招聘的华人。

　　由于中美文化间的差异确实太大，海外公司保留了两位原美国公司的高管，但在聘请他们之初，双方在薪酬上出现了很大的分歧，按对方提出的要求，一年就要200万～300万元，且不和销售业绩挂钩，这样的薪资方式让海外公司压力太大。我们把这种难处委婉地告诉对方，并重新提了个国内非常通用的薪资方案：底薪+业绩提成。开始，对方并不买账，还把这和人权问题挂钩。

　　我只好跟他反复沟通，现在美国到处是失业人员，50多岁想再找份高薪工作没那么容易，你们公司为什么会变成今天这个样子，就是因为吃惯了“大锅饭”，没有经营上的压力。几天谈下来，我们把业绩提成部分加到了跟他们提的年薪差不多的水平，这样双方就谈成了。

　　不过，现在磨合也还没有真正完成，所以对整个团队进行磨合也是我12日去美国的目的之一。

　　《老板周刊》：在拥有了两个美国品牌之后，有没有可能将这两个品牌引入中国市场?

　　李振辉：确实有这样的想法，目前内销市场占据了我们公司销售额的70%，我们在国内有完善的销售网络。不过，因为我们的对手美国强生在高端市场上占有比较大的优势，我们必须把渠道下沉到二三级市场，暂时避开与强生的正面冲突，我们去年就在全国范围内设立6个物流点，以此缩短产品供货期。

　　此外，在内销上我们正在塑造青蛙王子这个文化品牌，2005年，我们就投资700万多元拍了一部100集的动画片《青蛙王子》，去年7月，这部片子刚刚在央视播出，今年，我们将再次投入400万元拍一部52集的《青蛙王子》续集，预计今年7月份也会在央视播出。我们希望通过以动画片形式，来延伸我们的品牌文化，培养一代忠实的消费群体。

　　□人物印象

　　诚恳的危机公关

　　1994年才开始创业的李振辉，用了不到15年的时间，由一家只有300平方米面积的小厂，一跃而成为一家收购美国企业的跨国公司。究竟是什么原因造就了李振辉的成功?我们也许可以从2006年双飞集团的另一场危机中得到答案。

　　2006年7月22日，双飞集团质检员对即将发货的产品进行出货前检验时，发现了纸盒及产品套装大面积严重发霉现象。这批货是与美国Solar公司签订的300万美元订单的一部分，价值93万美元，根据要求，这批货将在次日启运，而就在几天前，3个货柜的货物已经先期出运。

　　出货前天发现大面积发霉现象，这无疑是一个致命的打击，李振辉得到消息后，立即成立危机处理指挥部，亲自任总指挥，并发出两条命令，截住已发出的3个货柜的货物，以及立即联系Solar公司的负责人员，告知事件始末，求得谅解，商洽解决方案。

　　双飞集团的诚恳打动了对方公司，对方答应将交货时间延后至8月6日，但不到半个月的时间，几十万瓶的产量，对当时的双飞集团而言，并不容易。

　　当天晚上，李振辉召开动员大会，向全体员工讲明了事件的严重性，动员员工与他携手共同应对这个历史性的危机。双飞日化管理层、办公人员、操作一线员工几个配套工厂随之开始每天24小时的满负荷生产，终于在8月6日当天实现准时发货。