福建双飞，一家年销售收入2亿元人民币、在国内不算太知名的日化企业，用两个月完成对美国Solar公司两个品牌和渠道的收购，多少有点“逼上梁山”的味道。虽然李振辉早就曾打算“上山”，但一切来得太快。

这是一场豪赌吗？时隔一年，福建双飞日化有限公司董事长兼总经理李振辉才能肯定地回答：“不是。”

时钟回拨到2008年5月6日。“美国Solar公司要破产了。”一个越洋电话打破了李振辉的平静。Solar公司是双飞最大的海外客户，有80多年历史，在美国本土拥有3000多个销售网点。2004年起双飞就为其旗下“Body&Earth”和“Green Canyon Spa”品牌代工，销售收入占双飞海外市场的50%。早在2007年，Solar经营就呈现疲态，资金链愈发紧张，拖欠双飞的货款越来越多。

几天后，传来消息，Solar公司已经进入破产保护程序。李振辉十分焦虑，Solar一旦破产，不仅很可能拿不回货款，苦心经营的海外市场也要毁于一旦。

“把这两个品牌买回来，至少能保住原来的销售渠道。”这似乎是李振辉能想到的唯一止损方法。可惜Solar只同意以品牌评估2000万美元的原价转让，李认为价格太贵了。

“站在后面观察，该出手时再出手。”既不了解美国拍卖流程和法律法规，也因或多或少的国籍偏见谈不出更低的价格，李振辉运用了典型的“中国式智慧”：欲擒故纵。

时间相当紧迫。产品在市场上消失三个月，重建品牌就有一定难度；消失超过半年，原来的货架就会被其它品牌占领，渠道也变得毫无意义。美国本土几家投资公司也看中这块资产，双飞主动提供各种帮助，支持其中一家风险投资公司竞标。

经过挂牌交易和几番杀价，这家公司终于以800万美元的出价成了这两个品牌的意向买家。“这个价格可以出手了。”李振辉拿定主意，不过此前他还要做另外一件事——让这家风险投资公司买不成。

李振辉为这家投资公司设置了三道障碍：首先，必须承担原来公司所有的债权债务，也就是先偿还3000多万元货款再将其余款项付给Solar公司；其次，重新商定代工价格，把Solar公司原来的利润空间缩小；第三就是更改代工的付款方式，以前Solar公司订单预付比例为30%，双飞要求收购方必须预付70%。

敢于反客为主，放手一搏，不仅因为双飞是Solar的最大债权人，还因为双飞一直与Solar有着紧密的合作关系：两个品牌从原料、配件的采购到生产，都掌控于双飞。无论谁竞标成功，都必须与双飞合作。不得到双飞的合作首肯，谁竞购成功也不会贸然付款。

果然，事态按照李振辉的预料发展。中标的这家风险投资公司答应先行偿还债务，却不同意提高订单预付款。李振辉守住这条底线寸步不让，电话谈了数天，风险投资公司终于放弃竞购。经历对债权委员会一番游说后，Solar公司同意双飞以同样800万美元的价格收购。

扣除3000多万元欠款后，实际上这次收购双飞只付出了2000万元左右的现金。2008年7月16日，美国法官在双飞的收购确认书上签字，李振辉的双飞集团正式接收了“Body&Earth”和“Green Canyon Spa”两个品牌及其销售渠道。

当然，成功反客为主的李振辉也曾为渠道受制于人交过高昂的学费。2006年福建刮了几次台风，雨季特别长，许多原料、配料受潮，双飞全然不知。7月23日，双飞的品管人员才发现质量问题。此时已有十几个货柜发了出去。

“400万美元的货，三个月的生产，简直是致命的打击。”李振辉至今仍唏嘘不已。按照美国渠道供应价计算，这笔货价值1000多万美元，加上索赔总额将近4000万美元。第一时间，双飞通知Solar公司封存全部产品，并解释情况。Solar很感动，认为双飞有诚信、负责任，不过交货期只能延长一周。那一周的时间是按秒计算的。

再说回这次收购，价格、框架商定，看似尘埃落定，事实上以后的事情却没那么简单。虽然此前双飞与Solar有着五年的合作关系，李振辉每天都通过邮件沟通信息。但代工生产，和全面接受渠道显然不是一回事儿。“抄底”固然令人兴奋，但无法有效地整合，收购的品牌和渠道就是一个填不满的无底洞。

麻烦首先就来自当地法律。作为美国销售渠道的供应商，双飞并不能直接利用两个品牌进场销售。它必须在美国注册一家公司，再将品牌转移到美国公司旗下。

人员问题比法律问题更难解决。从双飞派人，难以和美国渠道沟通，可能得不偿失。李振辉瞄上了Solar公司的旧部。双方合作多年，如能让这些旧部到美国公司服务，修复销售渠道速度最快。

Solar公司前副总经理和采购总监是最理想的选择，但两人要求保留原有的待遇。“这应该不是问题。”李振辉不以为然，在全球金融危机背景下，美国的工资还能高到哪里去？成立公司、品牌过户、恢复供货，环环相扣，时间非常紧迫，李振辉来不及细想就答应了这些要求。

新的“聘任合同”寄到双飞时，李振辉傻了眼：两位高管都要求实行年薪制，且总额高达30万美元，仅两位美国高管工资一年就要将近400万元人民币。

按照国内通用的“底薪+业绩”模式，双飞提出了新的方案。但几位美国高管对这一方案并不感冒。“那就只能磨了！”李振辉淡然一笑，其实谈不拢的主要原因还是美国高管的心理落差：以前我们是客户，现在怎么换成我给你们打工了？

经过几天讨价还价，双飞进一步提高了风险收入比重，如果完成销售额，美国高管可以得到与以前差不多的年薪。

2008年8月，双飞接手后的两个品牌产品终于重新摆上美国商店的货架了。做代工产品毛利率只有8%到10%，双飞拥有品牌后利润率上升到500%，这个结果更是让李振辉乐开了花。高管年薪、渠道投入虽然多了不少费用，但双飞海外市场的销售依然增加20%，而这仅仅是第一年。

其实，双飞早就有在美国建设自主销售渠道的计划，这次Solar公司突然破产让双飞的美国市场战略整整提前五年。李振辉承认，当时做决策多少有些“赌”的味道，跨国收购风险巨大，包括收购费用和各环节的投入，双飞至少有1000多万美元压在海外市场上。

15年前，在漳州制药厂搞销售的李振辉辞职创业，成立福建双飞。与Solar公司在美国的定位相似，产品定位于中端，只不过双飞更偏重儿童市场，其“青蛙王子”品牌在儿童化妆品市场与“孩儿面”、“郁美净”一起，共列国产品牌三强。

对李振辉来说，未来将美国品牌引入中国，或是利用现有海外渠道推广双飞品牌是迟早的事。按其现在的规划，当初投入的1000多万美元预计三到五年可以收回成本。“这的确是我最大的一笔投资，”李振辉说，“不过没有这个机会，投同样的钱下去，收回成本至少十几年。”