第三步，人才培养及职业发展系统。倡行内部提升，所以企业内部人才培养能力尤为重要。宝洁的职业发展系统使其拥有强大的人才培养能力，这种培养能力由一系列措施与行动落在实处，比如建有自己的企业大学，即宝洁大学；为员工及时提供职位空缺信息，将资料放到企业的内部网上，让大家去申请，并且将选拔甄选的评测过程公开；举行透明的职业发展讨论，公司层面负责人、直接管理人员和员工本人进行直接、真诚的沟通从而达成共识，促进员工形成管理自我职业发展的主人翁精神，使其清楚自己的目标以及为达成目标所需要付出的努力、遵循的路径以及公司或上司可以提供什么样的帮助，等等。

　　企业面对的挑战与隐忧

　　在这个瞬息万变、唯一不变的就是变、竞争不再拘泥于一地一国之内而是全球竞争的时代，没有任何一家企业可以依靠过去的辉煌成就而高枕无忧。相反，一个有着太多辉煌历史的企业反倒有可能拘泥过去的成功而落后于时代，从这个角度上来说，宝洁头上也悬着几把达摩克利斯之剑：

　　第一，宝洁的核心竞争力—品牌打造能力在21世纪面临着挑战。这种挑战主要体现在创建一个新品牌的成本和难度要远高于以前。正如宝洁前董事长约翰白波所谈到的：“首先，消费者接触的媒体越来越分化。我刚开始工作的时候，只要在《我爱露茜》这个节目里插播一个广告，一夜之间，全美1/4的家庭都可以看到它。而现在，即使是最受欢迎的电视节目，也难以取得这样的效果。其次，产品试用和媒体广告等营销费用越来越高昂。”

　　第二，宝洁在它认定的高增长领域—成药保健品和美容产品领域的优势不如其在快速消费品领域的优势那么明显。首先，宝洁在这两个领域是后来者，面对的是已经成就霸主地位的世界级竞争对手，如强生、辉瑞、欧莱雅等；其次，这两个领域虽然面向的都是大众消费品市场，宝洁可以借其在大众消费品市场上的品牌打造能力来增强其竞争力，但它们毕竟与快速消费品在投资、技术研发、渠道分销等领域有诸多不同之处。

　　第三，将其在欧美市场的“标准打法”转移到新兴市场时的不适应性。新兴市场对宝洁的重要性越来越高，在2008年金融危机席卷全球、欧美发达国家消费能力下降的情况下尤为如此。但是，宝洁同时也面临着新兴市场的独特挑战。以中国区为例，在度过了进入中国区的第一个黄金十年后，1998年宝洁中国区一反常态销售额出现下降。原因有多种，首先，长期以来由于价格、渠道的原因，宝洁的产品在二三线城市尤其是农村市场的表现差强人意；其次，在领会了宝洁的营销手法后，中国本土日化企业对宝洁造成了很大压力，如洗衣粉领域的奇强、雕牌，洗发水领域的舒蕾等。宝洁之后在中国市场的一系列举动，比如说推出激爽和9.9元的飘柔来努力收复失地，但这几项举措并没有达到预期的效果。

　　宝洁能解决这些隐忧和挑战，从而再创一个又一个奇迹吗？

　　答案只能由时间给出，但在深入研究了这样一个巨头以后，我们完全有理由相信宝洁会交上一份漂亮的答卷。一个企业的成功能被人记取和传颂，只有一种可能，那就是：它在激烈的竞争中活得最久、最好。而这一点不仅关乎基业长青，也关乎光荣与梦想。