日化界内人士一提及“包场”，无一对其模式及发展速度感到震惊，短短十几年的时间，这种操作模式由南向北席卷着中国零售业市场，国内许多日化企业对这种运作模式的态度也从开始的质疑到震惊，最后不得不向这类“包场”客户“亲近”，那么针对目前的“包场终端”，我们应该如何破局，如何在“包场终端”内有自己的一席之地呢?笔者通过一年多的时间对“包场”商、“包场终端”进行调研、分析、研究最后找出了几种不同“包场终端”类型的破局方法。

　　在讲述破局方法之前，首先我们需要知道“包场”模式是怎么产生的?是什么样的操作模式使其在国内市场得到迅猛的发展。

　　一、“包场”的由来

　　说到“包场”的由来，这里就必须提到一个曾经风靡一时的企业——三株集团。在1996——1997年三株集团旗下的大连生态美公司的日化产品开始运作广州市场，大连生态美公司曾经一度靠着密集型的导购促销和不间断的终端推广活动使其业绩发生了大幅度的提升。这种模式引起了国内许多日化厂家的注意，以舒蕾为代表的一些品牌开始效仿并进行终端市场运作模式的创新，虽然后期随着三株集团整体效益的下滑，公司对终端市场费用投入大幅缩减，广州市场终端费用却直线上升，以至于造成了生态美公司整体销售业绩下滑，销售人员流失，但是这种运作模式却在业内得到了很好的发展和演绎。一些业内人士为了提升自己品牌的销售业绩，开始效仿并尝试在部分中、小型卖场进行货架买断，给其他竞争品牌设置障碍，同时结合密集型的市场促销和终端拉动，使其销量大幅提升，在发展过程中，这类客户为了降低风险，提高终端单店产出，在此基础上又进行了演变，开始对此类卖场进行多名导购员配置，同时压制竞品导购员配置数量;为了降低风险，提高促销员工作积极性，对导购员实行了无底薪、高提成的薪资体系，这种模式取得了很好的收益和效果，并得到了迅速的推广，仅一年的时间，广州地区及周边的中、小型卖场几乎尽数被“包场”，这种“包场”模式也正被其他地区克隆、复制、推广，并逐步向中国内地推移。

　二、“包场终端”的类型及特点

　　前期，我们走访并调研各类“包场终端”，从“包场终端”的表现来看，大致可以分为三种类型。

　　第一种：“全包”型。其特点有：

　　1、这类终端一般情况下都是中型卖场，在一、二线城市内，大多是位于县城与市区交界的地方;在三、四线城市则大多位于市中及周边。

　　2、这类卖场一般来说生意较好，但是缺乏整体管理，店内规划布局不规范。

　　3、卖场内日化区有多名导购员，并全部是由包场商配置，无其他任何日化厂家的导购人员。

　　4、卖场内的所有日化产品都是有“包场”商进行配送，为了吸引人气或者店方要求，“包场”商不得不配送一些一线日化品牌产品，但是一线日化品牌产品基本陈列在卖场角落里，并没有任何促销形式，而且在一线品牌产品陈列位置前面都有“包场”商的导购员进行消费者“堵截”，所以一线的日化品牌产品在这类卖场中销量往往不是很大。

　　5、在这类卖场中，黄金的陈列位置基本上都是些不知名的、高利润的三、四线品牌产品，这些品牌产品基本上都是“包场”商所代理的品牌，而且这类产品靠着密集型的导购促销，往往销量令人咂舌。

　　第二种：“半包”型。其特点有：

　　1、“半包”的现象不仅在中型超市较为常见而且在地方性的KA连锁超市中也比较常见，这种“半包”型在整个包场中处于主导地位，是目前“包场终端”的主流形式。

　　2、这类“半包”产生主要有两种原因：

　　第一，店方由于某种原因不全部转让日化区货架给“包场”商，只是把大部分货架转让给了“包场”商，自己预留小部分货架进行一线日化品牌的自主经营。

　　第二，由于“包场”商实力或利润等问题不进行全部货架的买断，只是对卖场绝大部分货架的买断。

　　3、这类“半包终端”基本较好的陈列位置都已被“包场”商买断，只留下小部分较差的陈列位置由店方自行采购一些一线品牌的日化产品。

　　4、这类“包场”商大多部分都强行要求店方禁止其他日化厂家配置导购人员，日化区所有的导购人员都由“包场”商配置，从而导致这些店方自主采购的一线品牌产品由于长时间缺少人员维护和终端促销推广活动，造成销售业绩大幅下滑，陈列位置也逐渐被边缘化。

　　第三种：“部分货架买断”型。其特点有：

　　1、“部分货架买断”这种类型，其实在许多厂家都有所运用，比如说：购买陈列位等，只是大家没有对其进行分析和研究，没有对这种“部分货架买断”进行归类，实际上，这种购买陈列位是“包场”的一种雏形。

　　2、这种操作模式除了在KA、AB卖场进行部分货架的买断外，在CD类超市里也比较常见。

　　3、在日化行业中，所有的厂家在操作KA、AB卖场时都有类似行为，通过购买一些陈列货架、端架、堆头等来展现自己的产品，只是这种类型和上面的两种类型区别在于：这种“部分货架买断”的类型只是根据自己产品的销售业绩和投放市场费用率进行了导购员的配置，没有过多的干涉其他日化厂家促销导购员的配置以及陈列位置和终端促销推广活动的执行，给其他日化厂家留下了相对较为公平的竞争环境。

三、“包场”商的特点：

　　1、“包场”客户有其自己特有的优势，其中一个很大的优势就是对终端的掌控能力比较强，这也是其能够快速发展的一个重要的前提条件。许多日化厂家也开始利用“包场”商的这个特点进行市场运作，比如说：丹姿，该品牌的运作思路彻底打破了传统的市场运作思路，并没有严格按照区域进行市场划分，而是根据各个“包场”商在不同系统的优势进行市场细分，形成渠道的完全“扁平化”，加强网点的掌控力，这是丹姿能够成功的一个很重要原因。

　　2、“包场”商相对传统经销商来说，对品牌的意识比较淡薄，“包场”商更看重的是产品的利润率，尤其对小的“包场”商来说更为明显，“包场”商所代理的三、四线的日化品牌，背后总是由高额利润空间来推动，如果某个品牌产品价格一旦被“卖穿”，“包场”商很快就会将其由新品牌产品所替换。随着社会的发展，人们对品牌意识越来越强，规模比较大的“包场”商也开始走品牌路线，比如说：丹姿、馥珮等品牌的日化产品都是“包场”商走品牌路线的产品。

　　3、“包场”商普遍看重网点的掌控力，所以很多“包场”商往往都有自己比较强势的系统，而且对卖场的客情关系维护也是非常紧密，这些“包场”商往往利用这层关系来限制其他竞品厂家促销员的配置、促销活动的开展，从而提升自身品牌产品的销量。

　　4、“包场”商还有一个很重要的特点，就是拥有大量的导购员，通过调动导购员的积极性，提升产品在终端销售拉力，同时大量的导购员在卖场内对其他竞品的销售也起到了拦截、堵截和抑制的作用。

　　四、不同类型“包场”的应对策略与操作技巧

　　不同类型的“包场”模式要有不同的破局技巧，我们要用行之有效的方法让产品到达“末端”与消费者“见面”。针对不同类型的“包场”模式，破局方法如下：

　　(一)针对“全包”类型的应对策略和操作技巧

　　对于这种类型的终端，我们要想进行操作的话，那我们只有借助“包场”商这个平台，否则，我们几乎没有一点机会。在操作这类终端之前，我们除了先对“包场”商进行全面了解外，重点还要了解一下这个“包场”商正处于什么样的发展阶段，对品牌意识怎么样，为什么这么说呢?因为：

　　如果这个“包场”商实力比较小，正处于成长期，对品牌的意识比较淡薄，要是和这类“包场”商合作的话，那是“凶多吉少”，因为与这类“包场”商合作的话，你将会处于“销量”与“价格”赛跑的局面，如果价格在“卖穿”之前，我们产品的整体销量能迅速提升，赢得更多的客户和消费群体的话，那“包场”商就更多考虑这个产品稳定消费人群带来的利润，和产品未来的成长空间，这样的话，就对厂家提出了很高的要求，厂家是否能在较短的时间内，有较快的成长呢?这对大部分企业来说，都是很难做到的，但是也有例外，比如说丹姿、馥佩等厂家成长非常迅速。如果价格在“卖穿”之前，我们的产品整体销量还不能有较高的提升，那么“包场”商就会因为我们产品价格的透明，利润的减少，消费人群的降低而很快被“包场”商所淘汰。

　　如果这个“包场”商规模较大，品牌意识也相对较强，那么我们和这类“包场”商合作的话，产品的安全性相对较高，但这也是建立在我们产品的销量和利润基础之上的。因此和这类客户合作，一方面我们要借助“包场”商本身的资源，在终端更好的展现我们的产品，另一方面，我们也要额外投入一些费用，重点是从终端陈列展示以及消费拉动等方面进行市场运作，不能完全依靠“包场”商，因为往往“包场”商代理的产品较多，不会对某个品牌投入过大的精力，所以这就需要我们厂家对终端形象进行补充和完善，从而带动终端销量的提升。

　　(二)针对“半包”型终端卖场的应对策略和操作技巧

　　这种类型的卖场通常操作有两种方式：一是直接由当地经销商和卖场直接进行合作，二是借助“包场”商的平台进行该卖场的市场运作。具体采用哪种方式与该卖场进行合作，主要是考虑“包场”商对该卖场的掌控力，如果“包场”商对该卖场的掌控力比较强，客情非常好，那我们最好是借助“包场”商的平台与该卖场进行合作，经销商可以通过大幅让利来满足“包场”商的利润空间以达成合作意向，只有这样，我们才能借助“包场”商的运作平台进行该卖场的具体市场运作。“包场”商掌控力比较强的卖场，如果我们由当地代理商直接与这类卖场进行合作的话，那我们将无法配备导购人员，无法行之有效的展开各类促销推广活动，这样下去，我们的产品逐渐会被“边缘化”，逐渐被遗弃在某个角落。如果“包场”商对卖场的掌控能力比较弱，客情也一般，面对这样的情况，我们可以通过当地的经销商与卖场直接进行合作，在卖场内购买一些较优的陈列位置，提高产品在卖场的终端展现力，如果导购人员配置受限的话，我们可以通过理货人员进行高频次的拜访维护、在不同时间段展开行之有效、差异化促销推广活动，来赢得在卖场内的“话语权”，为下一步的工作奠定基础。

案例：

　　国内一家知名的洗发日化企业在全国推广深度营销模式，广西市场在细化销售渠道时发现：广西市场有一家大型的百货连锁系统，在当地零售业中占有很重要的地位，这家日化企业广西经营部经理在进行该系统调研时发现：该系统日化区除了宝洁、联合利华等一线品牌外，其他日化品牌基本全部被包场。当地的经营部经理根据该系统竞品实际销售情况，对自己产品的销售进行了一个初步的销量预测，并结合目前该系统的现状，提出了一个解决方案：该系统由“包场”商直接运作。在与“包场”商进行合作事项洽谈时发现，“包场”商要求的利润空间比较高，如果从当地经销商那里出货的话，产品的利润空间完全满足不了“包场”商的胃口，谈判旋入了“推拉战”中，为了打破这种僵局，当地的经营部经理考虑到这个“包场”商在这个系统中的优势和这个系统未来的潜力，决定将这个“包场”商纳入公司的经销商行列并负责该系统的运作， 这样决定后，“包场”商的利润空间不够的问题迎刃而解，很快达成了共识，同时经营部经理对“包场”商在进行产品陈列排面、位置等方面提出了具体要求。在实际操作过程中，由于“包场”商代理的品牌较多，精力明显不足，面对这种情况，经营部经理一方面督促“包场”商工作进度，另一方面，筹集市场费用点数在原有的形象基础上，进行形象建设补充和终端促销活动拉动，从而达到销量的大幅提升。在筹集市场费用时，经营部经理考虑到“包场”商的利润空间主要来源于两个方面：一是产品的高额差价，二是产品的销量，因此，对于“包场”商来说，厂家给的季度、年度销售奖励几乎并不在意，这个返点也不会对目前的销售形势有太大的帮助，经营部经理将“包场”商的季度、年度销售奖励先由公司提前支付用于本系统的终端形象建设，同时，公司再拿出一部分费用用于此系统终端销售拉动促销上，这种模式操作后，效果非常显著，这家企业的日化产品不仅迅速进场，而且在终端形象上都有较好的展示，通过公司的终端活动的促销拉动，销量节节攀升，目前在本系统销量平均以每年68%的速度递增，真正达到了“双赢”的效果。

　　最后，对于第三种“部分货架买断”型的终端卖场，这类卖场也是我们最为常见的一种“包场”雏形，在各个卖场内几乎都能见到，而且这种类型正在由目前的KA、AB的类型的卖场正在向CD类小型超市转移，对于这种类型终端的破局应对策略和操作技巧，我们可以采用“以其人之道还治其人之身”方法进行市场运作，我们可以通过当地的经销商直接与卖场进行合作，购买一些较优的陈列位置，在销量相对较好的卖场内配置导购人员，再结合公司预计投放的市场费用点数，在卖场内进行终端促销拉动活动，从而带动卖场内产品整体的销售。

　　在市场经济竞争如火如荼的今天，不论哪种竞争格局都有其存在的道理，如果我们一味着对“包场”模式产生质疑，那将会使我们错失很多机会，逐渐的脱离市场而被市场所淘汰。我们应该对每种竞争格局进行分析，找其存在的原因，研究其攻克的办法和技巧，只要我们深入其中进行分析和研究就会找出一种适合自己的破局技巧，只有这样我们才能在市场经济的大潮中，迎风破浪，越走越远。