高处不胜寒，在中国大陆这广阔的市场成功的企业往往映射着时代背景，曲高和寡者有之、铩羽而归者有之，但更多的是那些曾经成功又不断失败还艰难维持的企业，他们更加需要我们的关注和支持。在网上搜索“隆××”，你能够找到的无非就是讲述隆××产品的特质加上直营市场销售模式的成功，而忽视了这个发展中企业同样面临着中国很多企业都存在的瓶颈。这个“瓶颈”冰冻三尺非一日之寒，就像中国的很多事情并不是一个原因造成的一样。

    隆××当初的成功就是“差异化”的结果，产品是企业的生命，以“蛇”为主要特色的产品卖点引申“蛇胆”、“蛇油”的产品名虽未提出“中药汉方”的日化产品理念却给人以联想空间，区别于大众产品的主要成分宣传；市场销售模式是企业的生命线，正当其他企业专注经销代理制的维系时，隆××人在大江南北遍地“撒网”，铺开一张简单有效的直营销网络，无论是世界500强的宝洁还是联合利华谁能够在中国大陆三天之内对一个单品进行全面下架回库，虽然这不是什么光彩的事情但是从侧面可以反应隆××的直营模式效率之高，对市场掌控力度之大正是其成功的关键。

    隆××的顶峰是全年25个亿的销售回款，主力产品是一块多钱的“蛇油膏”、三块钱的“蛇油护手霜”以及永远比“六神”价格低的“蛇胆花露水”。这样的“奇迹”是发生在隆××勇夺央视“标王”之前、进行所谓改革、改制之前。那么奥运年的隆××近况如何？在现代零售渠道隆××产品的陈列沉没在商超卖场的二三线产品行列之中；在日化传统农村市场隆××产品被众多三四线品牌挤压的不亦乐乎。先来看近一年隆××的几大动作：

    1、由于直营市场隆××分公司之间相互低价“冲货、窜货“现象严重，隆××总部决定深度放开流通渠道市场，将渠道下沉至区、县级经销商，形成同一区域既有分公司或办事处来经营原有零售终端，又包括经销商覆盖自有销售网络。

    2、坚持着央视广告战略，继续独家冠名“青年歌手大奖赛”及央视一套黄金段5秒的广告，同时推出今年度的洗发水“发力”攻略，主推“新活力洗发水”。

    3、逐步实现商、物流分离，借鉴快速消费品中食品、方便面的销售模式，将直营终端销售模式向服务型推广公司转型。

    4、“自上而下”全面调整隆××人员的组织架构和人员配置，重组各地分公司，合并区域市场，转让原有市场仓库，放弃大部分传统市场的零售终端合作关系并转给经销商经营等。

    其实，隆××的“改革”长久以来就没有停止过，只不过这次的“动作”涉及面之广、程度之深、影响力之大是历次望尘莫及的。其引发的现象是：

    1、人员流动：在隆××总部原有的高管几乎都被新招聘的“职业经理人”所取代，并且是全面的否定式取代；这批新进“职业经理人”裙带的以前的部下又被安排进隆××在市场上的分公司做“一方之诸侯”，相应的“裙带之裙带”又全面被安插到分公司的很多部门和职位上，形成全面接管之势。进而又有一批隆××原有的中层管理人被排挤出去，基层主管和一些市场人员被“换掉的换掉、拿掉的拿掉”。

    2、零售终端资源：在“改革、改制”的背景下将曾经的“大覆盖”网络的零售点资源逐步全面转给经销商加之原有经销商积压隆××产品库存较大导致隆××在这块市场的销售回款将在一定时期处于萎缩和下降趋势；正因为新上任的各级“领导”、销售人员对隆××的了解需要长时间的过程又因为同属于快销品范畴的日化产品和食品、发便面毕竟不是同类产品操作市场不能同日而语，所以隆××自留的零售终端从销售回款上更是一落千丈。换句话说，片面追求出货量，这些新上任的销售人员以操作食品、方便面的模式硬套日化产品而忽视销售回款的本质追求在实践证明是错误的，必将影响到隆××日后的发展。

    3、产品推广：从“切割”品牌分类经营伊始到“切割”同品牌产品线，重点进行推广某类产品的思路来看是正确的。但是分品牌经营只是在形式上进行了分割，操作市场的还是相同的团队，同样的方法，甚至是同一个经销商以至隆××形成了“内耗”的局面；重点集中资源推广某类产品的结果就是在错误的时间错误的地区用了错误的方法把隆××产品的销售利润人为降下了很大比例，可产品的销量甚至不如去年的同期，有的地方比去年同期销量下降比例为35.15%回款更是成为了奢望。

    4、战略层面：由直营市场向经销代理制市场的转变是不是企业发展的倒退，这是智者见智的事情。自改革改制以来，隆××的销售领导及销售人员共分为两大类：了解隆××但是是做直营市场的人和不了解隆××但是自称可以做经销代理制市场的人。既全面否定曾经的隆××成功之道和现有成绩又鼓吹其他企业的成功之路多么的平坦，进而修正经营战略和操作思路。纵观过去，隆××也是走“模仿”之路初步完成原始积累的企业，正因为找到了“差异化”的发展之路才逐步形成现今的规模，这种差异化就是“直营市场”，敢为太人不能为之事怎不成事？可以说，隆××现在出现了困惑，但企业发展到一定程度必然会产生将往何处去的问题，隆××选择了以扩大市场份额即占有率为目标，同时向产品推广服务型企业转轨的前景，加之一群新进职业经理人的鼓吹使之更加坚定这样的发展方向。又是个智者见智的事情。隆××的出处就是他的“蓝海”就是要坚定不移的走直营市场的道路，同时向边缘多元化发展，逐步集合“产（研发、生产、储运）、供（直营市场销售网络及团队）、销（拓展零售终端行业）”于一体直接从消费者手里求生存和发展，进而即可以“打包”上市又可以“分割上市”进行资本运作，将中国的广大市场作为隆××的坚实基地，同时拓展海外市场，做真正的世界的隆××。

    隆××现在的这些表象向深层关注可以为我们反映出中国大陆企业的一些通病，这些现实的企业“阻力”还将长存于这些已有一定规模或者曾经成功过的发展中企业并且正在阻碍着他们的继续发展：

    1、人力资源的弊端，通过企业的创业阶段，在企业中聚集这很多的“开国功臣”并且盘踞在各个机要岗位上，守着这曾经成功的“城池”享受着“八旗兵”的生活；员工的招聘很多是人情关系、裙带关系，从而又会引发人员派系问题；企业招聘人员没有成熟的流程、规则，更谈不上基层员工的个人成长、个人价值的增值、晋升制度，以及有效的员工评价机制；充分崇拜“外来和尚会念经”的真理，一味相信外聘职业经理人的“神话”能力，忽视企业员工的“职业经理人”培养制度。

    解决弊端的思路：（1）将功成名就的元老们分类使用，可以独立开展工作的可以让他们再去开辟新天地，比如做新产品的市场开拓工作；那些不适合企业发展速度的又却有功于企业的人占着高位就给他们配备有能力的助理（幕僚型人员）辅助他们做正确的事情或决定。（2）建立独立部门制定针对企业员工进行个人价值与职业价值的评价制度并定期反馈给人资部门和老板同时结合准确定位各岗位所需人员的从业素质既用于向社会招聘又进行日常工作的有效监督。（3）减少过多的外聘职业经理人数量，纵观世界百年的高瞻远瞩公司的职业经理人大多数都是本公司培养的员工，这个事实说明了“还是了解才能够做好“的定律。从企业的高层到基层领导养成从基层员工就开始培养其“领导”潜质的风气和习惯（制度），在企业发展到一定事情后，需要大量的职业经理人充实各个岗位，那是企业自己培养的人才已经成长到一定高度，他们的能力、忠诚度和行业经验将是企业的最大财富。

    2、“一人专政的独裁”，这种“独裁”在企业开创时期可以有效的集中各类资源体现效率。在企业发展到一定高度这种“独裁”的弊病原因就是“人无完人”还有就是容易被周围的假象所蒙蔽，这时候就要“清君侧”；不能总是以老板的想当然意志为转移来运作企业的发展，或者将真实的信息创建一定的通路让老板掌握和了解从而得出正确的判断和决策。

    解决此现象的思路：在通过财务报表反应市场运作情况的同时，应当通过其他途径了解市场实际运营情况，这种情况不是报表能够反应的，比如日化产品在卖场的陈列、销售情况，在批发市场的覆盖情况等。需要重申“幕僚型助理”的概念，他们既是相关职位的储备人员，还是领导的智囊，是常备职位或是人员，更是老板的“眼睛”和“耳朵”以及“大脑”。

    3、“红海”和“蓝海”的一念之差，没有哪个企业不想着寻找属于自己的那片“蔚蓝海洋”。可是事实上还是这些企业一面在苦苦找寻一面又驶进血雨腥风的“红海”领域，就像“中国制造”的悲哀就是“勇为人后”，纵然你精于求精，在大树底下是永远也长不成大树的。高瞻远瞩公司的发展经营模式固然是可以模仿的并且可以缩短与之的差距但是一味的崇尚这样的模仿最终就是渐行渐远，因为模仿的行列是很容易进入的又永远不可能与被模仿的对象比肩。

    “蓝海”的方向：产品是企业的生命，产品的差异化是生存的空间，在市场趋于理性化的前提销售产品的模式更加需要差异化。谁都知道日化企业“经销代理制”的操作模式能偶快速切入市场，入门条件低，简单有效，所以使用此方法的人（企业）必然多，竞争也更加惨烈。大家都用的方法必将导致产品的利润缩水，那么只有寻求直营终端操作模式才会降低销售中间环节的利润损耗，抬高经营市场的入门门槛形成竞争对手的客观减少，天地才大。隆××成功之路就是很好的说明了这点。

    4、企业机构臃肿、员工职业化程度低，这是导致隆××产生改革改制的根本原因，这种情况也或多或少的出现在其他企业内部。往往企业发展到一定高度越发向曾经的“国企”那样办事效率低下，不求有功但求无过；很多员工更是由体现价值转变为守住现有位置为己任，更致命的是员工的廉洁性导致了企业销售利润的减少。隆××的直营终端的致命伤不是本身销售模式的失败相反这种模式将会是今后的行业趋势，致命伤是员工的廉洁性存在普遍问题，尤以基层办事处的主管虽然每个人的问题金额不大但是风气的普遍性就聚集成致命伤了。如果隆××的改革是着眼于此点并建立起行之有效的预防和治理机制，那么现在的隆××又会是如今的光景吗？我想重现当年20多个亿的顶峰还是有可能的，至少从利润上更会有所突破。

    解决思路：完善高层领导及基层主管的绩效考核制度，由单纯的财务考核销售制向监督机制与审计机制并行的制度予以改革；制定基层工作的流程、规程化作业项目，结合员工平调轮换制的岗位作业，换岗不换位的工作；逐步将整体企业的运转向以销售为中心的方向转变，其他部门各司其职的同时简化流程，突出领导负责制的优势，形成服务式支援，更加体现了对销售的监督职能，在转变和运营的过程部门将体现优化的效果。

    至此，仅从上述几个层面探讨中国大陆的发展中企业现存的弊端，也许通过不断的自我完善我们的祖国大地上会出现一批具有百年潜质的高瞻远瞩公司他们没有国家行为的背景，这将是我们最想看到的，因为创新将是永恒的主题。