从“奥妮”与“丝宝”同时作为市场挑战者一个失败，一个成功的原因来分析其市场策略。
  “奥妮”采用正面进攻的策略，利用产品本身来竞争。“奥妮”洗发露是最早提出“植物一派”，唯有“奥妮”独树一帜，有植物概念统领品牌价值。“奥妮”的植物一派推出了“皂角”、“黑芝麻”、“首乌”等产品，有力地支持品牌核心价值。尤其是随后推出的“百年润发”系列还有“西亚斯”，更是注入日化界新的活力。
  通过案例“奥妮”最大的失败在于，在某种程度上说广告好看不卖座，营销环节薄弱。最典型的就是“西亚斯”品牌的衰落。总结为以下三个理由：
  1.功能诉求不明确，广告与产品脱节。从“西亚斯”广告传达的信息来看，“西亚斯”处处透露着“天然、高雅、美丽、神秘”的气息，率先引进印度文化，表现的是纯粹的印度文化，这是“西亚斯”的一个卖点。但是“西亚斯”广告只有文化因素上的定位，没有细分出明确的功能特征，而文化上的诉求并不必然能促进产品在市场上的销售。
  2.价格定位不当。作为市场挑战者想要在价格上超过对手，貌似只有降价了，但是要从产品自身的情况分析才是重中之重。从产品本身还是从广告传达的信息来看，“西亚斯”都该定位在中高档日化用品。然而在价格策略上，质量较好的“西亚斯”价格却低于“力士”、“玉兰油”的同类产品，消费者受到“便宜没好货”的思维影响，当然不会买账。
  3.不重视营销终端。“西亚斯”完全可以通过洗浴和美容院等专业线进行销售，这样，不仅会带来销售量，还能很好的传播产品信息，并体现出其产品本身的特色。遗憾的是，与众不同的“西亚斯”产品也只能和其他众多品牌一起挤在超市、商场的货架上接受消费者挑剔的目光。
“西亚斯”草草收场的重要原因是缺乏持续的品牌建设能力。相对于“宝洁”的财大气粗，“奥妮”实在是太弱小了。在品牌传播与市场推广上它不能够模仿“宝洁”，采取大规模的广告轰炸，又没有采取有效的营销终端利用，所以失败也具有一定的必然性。
  “丝宝”一定程度上的成功就在于两点：其一是终端营销，其二是中端价格策略。
从产品来看，“舒蕾”无疑不是“丝宝”集团的一张王牌，而“顺爽”目标也锁定了具有30%市场份额的“飘柔”，“风影”欲正面撼动“宝洁”的“海飞丝”，“专业美发大师”———“美涛”也在挑战着“宝洁”的“沙宣”。多品牌经营诉求上，是和“宝洁”旗鼓相当。
  在“丝宝”日化的品牌战略中，更注重用产品来满足消费者的需求，一方面以品质形成消费忠诚，另一方面以单品的独特利益满足消费者，从而带动品牌的增长。
  “丝宝”和“奥妮”一样没有得天独厚的“先天优势”，终端促销的特殊营销方式在“丝宝”初期起到了关键作用，在当时的情况下，与“宝洁”硬碰硬，无异以卵击石，只能演绎一场悲壮的飞蛾扑火之战，所以与其明知山有虎，不如改向猴山行。想打硬仗，“丝宝”也没有这个实力，只能剑走偏锋，从终端找突破。终端营销使得“丝宝”抢得先机，而且“中端为王”的价格策略无疑奠定了“丝宝”的成功地位。
  面对“宝洁”的高空轰炸“，舒蕾”则采取地面战。终端营销方面，“舒蕾”重点抓大型卖场和零售小店的铺货宣传，辐射及带动中型店的开等地方。不惜一切代价渗透到更能贴近生活的杂货店、发廊、小超市等地方。而且“丝宝”首先转变了推广模式，并不是将终端单纯的看做一个销售场所。从简单、对立的产品推销转变为基于需求价值和问题解决的顾客辅导，沟通的内容不再局限于单向的产品功能介绍，也融入了相关的生活知识与技巧，终端顾问不仅要帮助顾客顺利购买，还要给予顾客所需要的附加价值。同时，这种转变使终端顾问与顾客的每一次沟通，成为点对点传播“丝宝”品牌与文化的机会，汇聚在一起，就是一种持续、巨大而又无形的“广告投放”。
  虽然“丝宝”现在已经被德国品牌“拜尔斯道夫”收购，但是作为曾经一个给与“宝洁”公司沉重危机感的本土品牌，“丝宝”走得很辛苦，也很成功