半年来，宝洁全球首席执行官和大中华区总裁相继换人。3月15日，宝洁公司宣布从2010年5月1日起，目前担任宝洁西欧区洗涤用品副总裁的施文圣先生将接替李佳怡女士，出任宝洁大中华区总裁一职。而2009年7月，宝洁原首席营运官麦睿博则成为雷富礼的继任者。

　　李佳怡已任满五年，是宝洁大中华区的第四任总裁。2005年接受任命时，其被寄望于寻找新的利润增长点。从业绩来看，其领导的中国区，2009年销售额达到132.32亿元，市场占有率为19%。如何在前者的业绩上更进一步，对于施文圣来说，面对的是一个“后金融危机”时代的变化莫测的市场，消费者的需求更多元，他们对商品的选择也更加成熟与谨慎。

　　不过，宝洁显然已经考虑到这样的挑战。新上任的全球CEO麦睿博正在推广宝洁“目标驱动发展”战略，目的是“在全球更多地区，更加全面地亲近和美化更多消费者的生活”。

　　以消费者为核心的战略，是宝洁前任首席执行官雷富礼“颠覆式”创新的重要举措。而接任者同样沿袭下来。原因在于，“消费者理解(Consumer Understanding)”这一核心要素，是宝洁提倡的五个关键能力的首要一环，而“注重消费者的感受”这一原则，已经嵌入宝洁的基因。

　　另外的核心能力，包括了创新(Innovation)、品牌建设(Brand-Building)、走向市场的能力(Go-to-Market Capabilities)以及规模(Scale)。2009年卖出790亿美元商品的宝洁，一直围绕着这些关键能力来配备相应的资源。

　　2009年底，也许一些中国的消费者已经察觉到，宝洁开始用新的沟通方式来搜集消费者的意见。宝洁大中华区顾客关系管理部总监卢敏就是这次实验的主要负责人。

　　据介绍，当时有一款计划在全球上市的产品，为了让消费者的意见与产品开发联动，宝洁需要找到相应的目标群体。根据分析，这个产品的目标消费群是年轻人，宝洁的顾客关系管理部便从已有的数据库里面筛选出访问对象。经过初步跟他们沟通，确认他们懂英文后，让这些消费者他们直接上网，就宝洁公司提出的问题给出自己的答案。

区别于以往有宝洁的工作人员参与的方式，在这次的活动里，消费者是自发地坐在自己家里上网回答问题的方式，宝洁认为没有公司的人在旁影响参与者的想法，能较为真实地反映消费者独立的观点。而相比以往可能是在产品定型阶段，才邀请消费者参与的“被动体验”，如今的消费者参与进来的时间，参与体验的环节，已更贴近产品的源头。

　　对宝洁来说，从研发到生产、销售、推广，只有让消费者的需求都渗透到这个链条里面，才能形成发酵效应，成为宝洁“决胜于终端”的有力保障。

　　客观来说，日化行业是充分竞争的行业，无论是宝洁还是其他品牌商，都会相当重视消费者的感受。但关键点在于能否准确地找到目标群体，以及维护好与他们的关系。这关系到消费者数据库的建立以及对消费者数据的挖掘能力，以及是否建立一套良性的机制，来保证后端的服务部门与前端的产品研发、销售与市场部门形成互动，可以让消费者的意见进入到一套灵活的循环体系中。

　　据了解，日化行业会把消费者分成几类，第一类的消费者具有冒险精神，另一类则是具有尝试新事物的精神。这两类人群在一般的消费者里占比不大，却是宝洁顾客关系管理部重点关注的对象。除了尽可能地积累这些消费群体的数据，宝洁还搭建了一条“通途”，力求把消费者潜在的需求以及他们的声音迅速反馈到公司相应的部门里面去。例如宝洁的顾客关系管理部，就会与产品研发、产品品控、市场部、销售部等联系紧密。

　　在全球统一的，全球时时同步的客户关系数据库之外，宝洁还建立了一个全球产品的知识库。

　　卢敏认为，消费者现在的变化，主要集中在“他希望你的信息丰富，第二是他希望你能实时给他答案”。但要在浩瀚的信息里捕捉到消费者的需求并与其形成互动，这里面的挑战同样艰巨。要知道，在中国，宝洁拥有23个品牌，在全球，拥有300多个品牌。所以说，如果不能通过一套完善的体系与消费者形成互动沟通，那多品牌的经营反而是一种冒险。